DeepSeek这家成立不到两年的中国公司，这支由年轻人组成的精锐团队，创造出了堪称行业奇迹的AI大模型，让全球科技界为之震撼。

特别是美国的科技企业纷纷变脸，OpenAI甚至暗指DeepSeek是用“蒸馏”的方式学习了GPT，类似于徒弟学师傅，用我们的话来说就是“青出于蓝而胜于蓝”。

当然，也有人坦然接受和赞扬，微软CEO纳德拉在电话会说，DeepSeek R1模型是一种真创新，AI成本的下降是一种趋势。

总之，不管是诋毁，还是赞扬，所有人其实都默认了一点，那就是DeepSeek的大模型水平确实达到了世界领先水准，至少OpenAI已经急了。

当然，DeepSeek的成功，不仅是技术上的胜利，更是一次组织和人才观念的革新。

所以，我们今天的单仁行会从经营者的角度出发，聚焦在这么几个问题上：

DeepSeek的创业观和人才观是什么？

它是如何招聘，并且管理这些年轻的员工，激发他们的创造力？

02

DeepSeek的创业观，很有特色，也很简单。

他们对自己的定义就是“一群极致的技术理想主义者”，聚焦从0到1的硬核技术创新。

特别是创始人梁文峰，对大模型这条赛道有着不同的认知。

因为在大厂纷纷入局之后，我们会觉得，初创公司做通用型大模型已经不是一个好方向了。

但是，梁文峰认为现在是技术创新的爆发期，而不是应用的爆发期。

无论是大厂，还是创业公司，都很难在短时间内建立起碾压对手的技术优势。

现有的垂类场景其实也不掌握在初创公司手上，更多是融于大公司的生态中，所以，这个阶段对初创公司并不友好。

只有分散的、碎片化的小需求，更适合灵活的创业型组织。

从长期来看，大模型应用的门槛会越来越低，初创公司在未来20年任何时候下场都有机会。

现在的DeepSeek的目标就很明确，不做垂类和应用，而是做研究，做探索。

所以，DeepSeek的创业观确实有点不一样，他们可能是真的被一种好奇心所驱动，想去验证自己的猜想，去探究AI能力的边界。

很多人会以为DeepSeek是不是有什么不为人知的商业逻辑和盈利模式？

但我更相信，DeepSeek从一开始创立，想的就不是我要拿多少回报，赚多少钱，而是发自内心对AI感到好奇，想要参与到前沿的探索中。

就像梁文峰说：“一件激动人心的事，或许不能单纯用钱衡量，就像家里买钢琴，一来买得起，二来是因为有一群急于在上面弹奏乐曲的人。”

当然，我之所以要把DeepSeek的创业观讲出来，就是要让大家理解清楚：

他们今天的成功不假，但前提是他们已经在主业，也就是在量化这条业务线上，用AI炒股赚到了钱。

有了资金和资源，创始人又有非常强烈的意愿，同时也是一个技术专家，对方向有自己的理解。

所以，他们可以心无旁骛地成为极致的技术理想主义者，去探索和扩展自己的能力边界。

03

当然，有这样的创业观，DeepSeek的人才观也很有意思。

DeepSeek并不喜欢有经验的人，他们更加偏爱那些对自己专业，对技术有极致热情的年轻人。

DeepSeek包括幻方的核心技术岗位，基本以应届和毕业一两年的研究生和博士为主，也允许跨界。

为什么要找这些毫无经验的年轻人？

梁文峰的回答是：如果追求短期目标，找现成的，有经验的人是对的，但如果看长远，经验就没那么重要，基础能力、创造性、热爱更重要。

所以，DeepSeek不去大公司和海外挖人，也没有什么高深莫测的奇才，而是在本土吸收了国内顶级高校的人才去研究AI。

也许，曾经的成功者已经成功过了，所以，他们身上有不允许失败的包袱，有长期经验的思维惯性。

但年轻的新人没有，他们身上有对专业和技术的热爱，有初出茅庐的朝气，更有强大的学习能力和创新潜力。

不要以为DeepSeek招人就不挑剔了，其实我们去查了一下DeepSeek的招聘标准，他们对年轻人才的选拔也很挑，几乎都有一个规则“要在领域内的知名比赛取得优异成绩”。

也就是至少需要在顶级期刊发表论文，或者是在竞赛中拿下金奖。

所以，DeepSeek虽然不喜欢有经验的人，但是，他们会非常关注年轻人在学术生涯里的经历，看他的能力和天赋有多高，对研究的渴望有多强烈。

DeepSeek的人才观有没有可取之处呢？

我觉得有一点他们看的很透彻。

不是所有人都能疯狂一辈子，但还有很多人，特别是在他年轻的时候，是完全可以不带功利的目的，全身心投入地去做自己喜欢的事。

他们对事的执着，远远超过对钱的渴望。

这样的人，往往也会去寻找和需要能够理解自己，志同道合的组织，

所以，DeepSeek的人才观真的非常聪明。

当然，这样的人才观也源自于DeepSeek的创业观，大家不要本末倒置，这是一种志同道合，向心而聚的双向奔赴。

04

那么，创业观和人才观有了，怎么去具体实施管理呢？怎么保证团队的创造力呢？

我总结了DeepSeek三个不一样的地方。

第一、自下而上的自然分工。

DeepSeek没有传统的层级结构，团队内部按照目标组成小组，每个人负责自己擅长的部分，成员之间没有固定分工和上下级关系，有问题就一起讨论，遇到困难可以直接向其他小组请教。

因为招进来的每个人都有自己独特的成长经历，也可以说，这些人都有自己的想法，都是天之骄子。

当一帮天才聚到一起，DeepSeek就不会单纯用岗位职责去分工，而是让这些天才选择自己擅长的部分，让他们在讨论中碰撞和学习，如果大家都觉得这个事可以这么干，那么，组织就也会自上而下地去调配资源，支持团队去完成自己的设想。

第二、没有KPI，没有赛马、没有所谓的任务。

DeepSeek没有赛马机制，也没有KPI的考核，但本质上来说，我认为是他们把这种硬性的制度要求，变成了一种鼓励思想进行碰撞的环境。

他们会尽可能少的用制度进行直接的干预和管理，而是给予每个人自由发挥的空间和试错机会，同时去塑造一个每时每刻都有可能进行头脑风暴和知识交换的环境。

也就是把这些天才招进来，告诉他们方向，交给他们重要的目标，但是不干预他怎么做，而是让他自己想办法，自己去发挥。

对于没有过多职场经验的学生来说，这个时候也没有老师，没有人要你怎么做。

所以，他们自然而然就会回到读书和做研究的状态，大家就变成一个个同学、组员去协作，互相鼓励、互相帮助，但也会互相比较，确保每个人都能专注于自己的目标。

第三、非常规的管理，只有用企业文化才能保证。

DeepSeek的创业观和人才观，决定了它是一家反常规的公司，又是自然分工，又没有KPI和赛马机制。

那么，怎么保证大家能够一直拥有热情和创造力呢？

一方面，这需要在招聘上非常注重这些人本身的自控力、热情和好奇心。

另一方面，就是企业文化了。

在招人的时候确保价值观一致，再加入组织后，就只能通过企业文化来确保步调一致。

当然，我们查了DeepSeek的企业文化，说实话，好像没有一个固定的标准。

梁文峰说，我们没有一个成文的企业文化，因为所有成文的东西，又会阻碍创新。

更多时候，我们是靠管理者的以身示范，遇到一件事，你如何做决策，会成为一种准则，影响其他人。

所以，各位，组织的文化其实也是一种自上而下的影响力，也是激发创新的关键。

我相信，这样一家反常规组织的成功，一定能给我们各位创业者和经营者带来更深入的思考。

—

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。